『俺のイタリアンを生んだ男』ビジネス書ランキング入り

『俺のイタリアンを生んだ男』が5月4日の日経19面読書欄において、ビジネス書ランキング第7位に初登場しました。


日本企業の知財を防衛する「元自衛官社長」-米国訴訟費用は削減できる:UBIC守本正宏社長(1)

日本企業の知財を防衛する「元自衛官社長」-米国訴訟費用は削減できる:UBIC守本正宏社長(1)

 「リーガルテクノロジー」という一般には耳慣れないビジネスがあります。 近年日本企業の海外展開はごく当たり前になっていますが、同時に進出先の法制度に大きく影響されます。特に、「訴訟大国」米国では影響が甚大です

 企業が訴訟に直面すると、証拠を揃えなければなりません。従来、証拠といえば書類などの「紙」でしたが、IT化が進んだ現在は、証拠となる情報の大半がデジタル化されています。企業が保有するデータ量は毎年増加し続けており、弁護士だけでは証拠収集や整理ができなくなっています。そこで、米国では、大量のデジタル情報を解析し、訴訟や交渉に必要な証拠を抽出・整理する技術が発展を遂げてきました。これがリーガルテクノロジーと呼ばれる分野です。

 日本では未だアナログ資料による訴訟が中心で、リーガルテクノロジーが注目を集めることは少なかったのが実情ですが、海外で事業展開している企業にとっては他人ごとではありません。この分野で日本では数少ない専門企業が株式会社UBICです。2013年末、東京都港区の本社に、守本正宏社長を訪ねました。

リーガルテクノロジーと独立の決意

尾崎: 守本さんは防衛大学ご卒業後、海上自衛隊に任官され、米系のアプライドマテリアルズジャパンに転職されています。その後、2003年に独立してUBICを設立されるのですが、自衛隊からビジネス界に舵を切ったのは、どういうことがきっかけだったのでしょうか。

守本: 防衛大学校の先輩が日本の商社の米国法人社長をされていました。その方がリーガルテクノロジーに詳しい方で、何回かお話を聞いているうちに私も興味を持ちました。調べてみると、リーガルテクノロジーの専門企業は当時の日本にはなく、日本企業が海外で訴訟対応する際、大事な自社情報の解析を海外の専門企業に任せていることが分かりました。「日本企業の重要情報が海外に簡単に流れてしまっているのはおかしい」「日本にもリーガルテクノロジーが必要だ」と思ったのが起業のきっかけでした。
 この事業は会社勤めしながらやるのは無理だと思ったので、アプライドマテリアルズを辞め、起業しました。

尾崎: リーガルテクノロジーをやりたいという思いで独立を決意されたとのことですが、勤めていた企業が当時、日本法人の縮小を決定したとか……。それらの影響も少なからずあったのでしょうか?

守本: 確かにそういう面もありました。日本の半導体産業が衰退して、アプライドマテリアルズの日本法人も縮小傾向にあり、技術部門が米国本部に集約されるということも独立のきっかけの1つにはなりましたね。

尾崎: 私も米国企業で長く働いていたので、そういった経営のドライさはよく分かります。結果的にそのことが守本さんの背中を押したのですね。

守本: 当時の私にとって、ものづくりはずっと関わっていきたい仕事だったので、日本で開発の職場がなくなるのは痛手でした。米国で仕事しないかという話もあったのですが、日本人スタッフ全員を米国に連れて行くことは想定されていなかったので、そのお話は辞退しました。

企業と自衛隊の戦略は異なる

尾崎: 守本さんの最初の職場である自衛隊と民間企業との共通点や違いは何ですか?

守本: そうですね…。基本的な組織の構造だけを見るなら、両者には共通点もたくさんあります。違うのは同期の絆が強いところです。多くの企業、とくに大企業では同期の間でなんらかの出世競争がありますよね? ところが、自衛隊ではそれがないんです。勿論、私を含めて皆、ある程度の階級まで行きたいという思いはありましたが、ある時点から同期でこの人が出世するという暗黙の了解ができます。その後は皆がその人を応援するので同期の出世を妬むことはないです。これが、私が常に思っている企業と自衛隊の違いですね。

尾崎: なんでそうなっているんですか?

守本: それが自衛隊の伝統なんです。我々の同期だけでなくて、全部の世代がそうなんです。同期トップの人間が将来海幕長(海上幕僚長)や統幕議長(統合幕僚会議長)になれるようにみんなで応援しようという雰囲気があります。

尾崎: 企業で表面上そうなっているところも、あることはありますけど。

守本: 自衛隊ではそういった傾向が「表面的」ではないんです。皆が心からそう思っているという空気があります。同期のことを『クラス』と呼んで、伝統的に団結を守る社会でした。

尾崎: そういった組織は強いですよね。私が新入社員の頃、多くの日本企業にはそういう雰囲気があったと思います。経済・社会状況の変化によってやむなく変わってきましたが、日本企業はよく考えず米国企業の真似をして失敗したと思います。

守本: 「米国企業の真似」ということで思い出しましたが、米国企業は軍隊の考え方、組織の作り方、戦略を参考にしていると感じます。例えば戦略室のことを「ウォールーム」と呼び、組織の一部門を「ディビジョン」と呼びます。ディビジョンも元々軍隊用語です。

尾崎: 経営戦略理論の歴史は50年ぐらいですが、軍隊の理論を企業に応用したことから始まっています。その後、ハーバード大学が戦略論に力を入れ、マッキンゼーが企業向けパッケージを作って世の中に啓蒙したため普及しました。せいぜい1980年代以降ですから、軍隊のほうが企業よりずっと先輩ですね。

守本: そうですね。戦略論の要は相手をいかに効率的に倒すかということです。私は日本の会社に勤めたことがないのではっきりとは言い切れませんが、傍からは、軍隊の戦略を参考にしているようには見えません。マッキンゼーの戦略理論は活用しているかもしれませんが、軍隊的な戦略の立て方はされていないと思います。戦後の日本企業では元軍人の方達が経営者をされていましたが、変わってきたのでしょう。

尾崎: 軍隊の戦略ではなくマッキンゼー型戦略を輸入したことによって、何が違ったのでしょうか。

守本: 軍隊は「生きるか死ぬか」という世界で戦っています。企業が使う戦略はそういう部分を削ぎ落としているので、どうしても危機管理意識や「何が何でも生き残る」という感覚が少ないのではないかと思います。しかし、それで本当に世界と戦っていけるのか、と。例えば知財訴訟。日本の大手企業経営者たちの中にも、「特許なんて盗まれたら盗まれたでしょうがない。その時はもっと良いものを作ってやる」ということをおっしゃる方がいます。しかし、知的財産は国際ルールで守られているし、訴訟でちゃんと戦えば勝てるので、不合理な相手とは戦うべきなんです。

尾崎: 「海外での消耗戦は嫌いだ」などと言う人は確かにいます。

 世界市場の特許費用のコストはウナギ登りになっています。コストを押し上げているキーワードは「ディスカバリ」と「証拠のデジタル化」です。これらへの対応が遅れている日本企業は世界市場で不利な立場になります。

 米国の民事訴訟では「ディスカバリ」と呼ばれる非常に強力な証拠収集手段が設けられています。日本では十分に証拠を集めてから訴訟するかどうかを検討しますが、米国では順番が逆です。訴訟になれば、原告、被告とも主張立証に必要な証拠を可能な限り裁判所に提出しなければなりません。また、相手方に証言や証拠の開示を要求することができ、これを拒むことができません。この手続きがディスカバリです。

 また、社会のデジタル化によってディスカバリのコストは膨大になっています。デジタル化以前は証拠の殆どが紙の文書でしたが、最近はメールやドキュメントなど証拠の大半がデジタル化されています。紙の文書だけの時代より証拠の量が増え、分析が困難になっているのは既に述べたとおりです。これが、ディスカバリを取り巻く問題です。

世界の特許戦争で立場が弱い日本企業

守本: グローバルな特許訴訟は弱肉強食の世界です。戦略的に動かなければ、あっという間に知的財産は持って行かれてしまいます。「自ら戦おうとしない特許権者に対しては争いを仕掛けるのをやめましょう」なんて言う会社はグローバル市場にはありません。グローバルで活躍する日本企業の中にも、こういった「知財に関する認識」が甘い企業がありますが、英語でコミュニケーションを取れても、戦いに勝つという感覚が薄いのかなと感じます。
 我々が痛感していることは、日本企業は海外において非常に弱い立場で訴訟を戦わざるを得ない環境にあることです。例えば、ディスカバリを実行する際に日本企業に立ちはだかるのは言語の壁です。効率よく証拠を抽出するために、今までは資料の多くを日本語から英語に翻訳してから解析する必要がありました。しかし、たとえ英語に翻訳したとしても、日本語の技術用語をコンピュータ上で解析するのは非常に難しくてコストがかかります。結果的に訴訟費用が米国企業の約3倍にもなるのです。そして、このディスカバリの費用は訴訟費用の約7割を占めます。

尾崎: 訴訟費用の7割がディスカバリに消えるわけですね。

守本: そうです。よく「米国の弁護士費用は高い」と言われます。日本企業には、どこに一番お金がかかっているか知られていませんが、実は弁護士に支払う費用の多くがディスカバリにかかる費用なのです。米国の企業訴訟は大半が和解に持ち込まれ、判決まで行くのは全体の1%未満です。ですから、米国において「訴訟に勝つ」というのは、「自社に有利な条件で和解を成立させる」ということと同義なのです。
 有利な条件で和解を成立させるには、ディスカバリをうまく進めることが重要ですが、訴訟費用を払い続けることができなければ自分から和解を申し出ざるを得なくなり、結果的に不利な条件での和解交渉に応じざるを得なくなります。日本企業は米国企業の3倍の弁護士費用を払っているといわれていますから、例えば米国企業にとっては3年続けられる訴訟でも、日本企業は1年しか予算が続かない、ということになります。本来は勝てるはずの訴訟でも、これ以上は訴訟費用を支払えないという理由で和解することもあります。

尾崎: また、日本の経営者には「訴訟自体が嫌だ」「訴訟を抱えていると企業イメージが悪くなる」と考える人が少なくないですよね。

守本: はい。そういう背景から、多くの経営者が訴訟を直視しないようにしていると思います。極端な場合、米国訴訟では全部米国の弁護士に任せてしまい、あとは何もしないという企業もあります。本来、米国などに進出する際には、訴訟戦略は企業戦略や販売戦略、技術戦略と一体運営されるべきです。外交と軍事がバラバラな国が弱いように、訴訟戦略だけを切り離してグローバル市場に挑んでも、グローバルを戦い抜くことはできません。この問題を多くの人に知っていただき、日本企業が世界で対等に戦える側面支援をすることが我々の役割です。

 ディスカバリの重荷を感じている日本企業は少なくないはずです。ただ、そこには「米国の訴訟はお金がかかることが当たり前だ」という日本人の固定観念が存在します。守本さんはこの固定観念が問題であり、日本企業が払うコストを高くしていると指摘します。次回はこのテーマを深堀します。


守本 正宏(もりもと まさひろ)/1966 年大阪府生まれ。防衛大学校理工学部卒。海上自衛隊任官後、1995年アプライド マテリアルズジャパン株式会社入社。2003年に株式会社UBICを設立し、2007年東証マザーズに上場。2013年に米国NASDAQ上場。

Copyright©2014 Hiroyuki Ozaki. All Rights Reserved.


『俺のイタリアン』を生んだ男-「異能の起業家」坂本孝の経営哲学(5)シェフ育成に何故10年もかかる?

俺のイタリアン』を生んだ男-「異能の起業家」坂本孝の経営哲学(5)シェフ育成に何故10年もかかる

 坂本孝社長が創業したブックオフや俺のシリーズは、何れも前代見聞のビジネスです。前例や市場が存在しないビジネスを立ち上げることは壮大な実験と言えます。坂本さんは実験を通して、自分の仮説が正しいことを証明してきました。今もいくつかの実験に取り掛かっています。前回紹介した店舗にジャズバンドを入れることもその一つです。今回は、「20ヶ月で一人前の料理人を育成する」という興味深い実験をご紹介します。これはシェフの世界の常識への挑戦でもあります。


優秀なシェフの数は有限である

 日本のシェフの能力は世界的にも高く評価されている。欧州でも、ミシュランで星を取る店のナンバー2には日本人が大勢就いている。彼等の技術は繊細で、チームで料理を作る工程管理もできる。星の店とは無縁のシェフでも総じてレベルが高く、本場に行けば枢要な地位を掴めそうな実力者が多い。

 俺のシリーズは即戦力の優れたシェフを大勢雇ってきた。これからの課題は次世代のシェフを短期間で育てることである。そうでないと、シェフの数がすぐ限界に達し、出店もそこで終わってしまう。これが、坂本がシェフ育成という実験に取り掛かった背景である。

 現状、社内に約180人のシェフがいるが、そのうちキーマンはミシュランクラスの店で経験を持つ約30人である。このクラスの人はそう簡単には見つからない。ミシュランの星級のシェフは数に限りがあるのであれば、いつシェフの数は限界に達するのだろうか。

 試算することはできる。東京にはミシュランの星を持つ店が250店ある。一店舗あたりのキーマンが3人とすれば、合計750人である。これとは別に、現在星を持つ店では働いていないが実力的には同等のシェフが250人いるとすると、全体で合計1,000人ほどになる。

 つまり、1,000人のうち何割をスカウトできるかが、俺のシリーズにとって勝負になる。現在、星クラスのシェフが社内に約30人いるので、既に母集団の3%を雇ったことになる。創業して2年しか経っていないので、大健闘と言える。ただ、現在の3%を2割の200人を増やすには並大抵でない苦労が必要となる。

 俺のシリーズがシェフを探す基準は単なる料理の技術だけではない。チームプレーができないと会社全体が回らないので、人格やリーダーとなる素質などが必要となる。人材紹介業者から情報を得ても、独自の基準を通過しなければならないので、さらに採用は大変だ。

 仮に首尾よく200人雇うことができても、維持できる店舗数はせいぜい70が限界である。すなわち、母集団の1,000人はビッグビジネスを目指す彼等にとっては何とも物足りない数字なのだ。顧客回転数がキーであるこのビジネスモデルは、常に満席を想定した準備が必要で、客足に合わせて徐々に進めて行くことができない。必然的に現場にストレスがかかり、人材採用は自転車操業になる。人材の限界の問題は何としてでも解決しなければならない。

「一流シェフになるには10年かかる」というのは本当か?

 そこで、坂本達は「今まで誰も思いつかなかったプロジェクト」の実験に着手することにした。それは社内にシェフ育成のためのアカデミーを開設することだ。彼等は料理専門学校の卒業生を社員として大量採用し、何と20ヶ月で副料理長クラスまで育て上げる実験を開始した。人材不足を自前で少しでも解消することにしたのだ。この実験は坂本がよく発する「本質的な問い」のひとつである。

 料理人の世界では「先輩が後輩に教える」という文化はなく、「良いシェフになりたかったら技は盗んで覚えろ」ということが常識とされてきた。また、「一流のシェフになるには10年かかる」「庭掃除と皿洗いは3年ずつしなければならない」という不文律まである。

 したがって、社内のシェフたちの心境は複雑だった。ベテラン・中堅シェフは皆、「10年かけて修業する」ことで今の地位を掴んだからだ。特に、専務の森野の悩みは深かった。業界常識を破る坂本のアイディアを現場のシェフたちに分かり易い言葉で伝えることが彼の役割だからだ。

 森野によると、シェフの育成方法は今も昔も根本的には変わっていない。下積みによる人間形成は絶対必要である。ただ、皿洗いが料理人の「技量」として必要なのかは疑問がある。

 問題となっているのは「いかにシェフの人材不足を解消するか」である。「育成に10年かかるかどうか」は議論の本質と関係ないことだ。何が正しいかは実験で確認するしかない。料理人に葛藤がある時、坂本は企業理念の「利他主義」で乗り切るよう説得する。仲間や顧客のために汗を書くことが、結局、自分のため、会社のためになるという考え方である。

「俺の食アカデミーGINZA」という実験

 副料理長クラスのシェフを20ヶ月で育成する「俺の食アカデミーGINZA」とはどのようなものなのか?本社ビルの地下にアカデミーで使用されるテストキッチンなどのスペースがあり、2014年4月から約25名の新入社員を受けいれている。

 アカデミーの準備を担当したのは、執行役員の飯田夢崇である。「一流の料理人は一流の料理人を作る」がアカデミーのコンセプトである。施設は大まかなに次のような構成になっている。

*女性管理人が常駐する受付: その女性が生徒のカウンセラーを兼任する

*シャンデリア付き多目的スペース: 講習用の大型スクリーン、試食用のテーブルや椅子、料理やワインの専門書が並ぶ本棚がある。ゲス トを招いて会食もできる

*テストキッチン: フレンチ、イタリアン、和食、中華、天ぷらに必要な機材が揃っている。スチームコンベションオーブンなど最新の調理機器が揃い、天井にカメラがあり、講師の手元を映す

 
 アカデミーの期間は6ヶ月x3期+2ヶ月の合計20ヶ月である。生徒はフレンチ、イタリアン、和食のグループに分かれ、次の研修、実習を行う。

1 フランチャイズチェーン(FC)加盟店スタッフに対する研修: 料理、サービス、「経営理念」の指導

2 新商品開発: 新商品の試作、デモンストレーション、新店舗の準備

3 コンクールのトレーニング、試作: ボキューズ・ドール世界大会(2年に1回、フランスで開かれる世界最高峰の料理コンクール)金賞受賞者育成を目指す

4 ゲストのもてなし: 多目的スペースでの料理提供

5 新人以外の社員研修



 アカデミーの特徴は入社2年にならない新人の料理をメニュー化する点である。そんな店は他に存在しないだろう。アカデミーが社内で孤立せず、レストランの現場と連動するところが他の料理学校にない強みだと思われる。

 講義ではレシピの微妙な部分や、実際に見ないと伝わらない技術を伝える。飯田によると、仕込みでは、材料を均等な量集めて、均等に分けることが重要である。特に高級食材が多いので、わずかな量の違いが蓄積すれば大きなコストの違いにつながる。計量の仕方は感覚に依存するのではなく、理屈を知らなければならない。

 教育係は社内のシェフが務め、アカデミーで講義する社員とマンツーマンで現場教育する社員に分かれる。全講師の間でカリキュラムが共有されることが重要である。見事アカデミーを優秀な成績で卒業すれば、給料が同世代の料理人の倍になるケースもある。「技を盗め」というベテラン料理人の頭の中を解剖してマニュアル化すればどのようになるのか、実に興味深い実験である。

 飯田によると、20ヶ月で副料理長クラスに仕上げることは可能だが、そこから料理長になるには個人のクリエイティビティが必要となる。これは社内のアカデミーで教えることはできない。そこからは、あくまで個人のセンスの問題である。アカデミーの成否は俺のシリーズが今後ビッグビジネスに脱皮するか重要なカギを握っている。

(文中敬称略。次回に続く)

坂本孝(さかもとたかし)/1940年生まれ、山梨県甲府市出身。慶應義塾大学卒業後、数々のビジネスを立ち上げる。1991年、ブックオフを創業し、同社を東証一部企業に育てる。2012年俺の株式会社を設立し、社長に就任。「史上最年長IPO経営者」を目指している。

Copyright©2014 Hiroyuki Ozaki. All Rights Reserved.