メンタリティマネジメント確立のため何をするべきか：アドバンテッジリスクマネジメント鳥越慎二社長（3）

投稿日2013/08/09

メンタリティマネジメント確立のため何をするべきか：アドバンテッジリスクマネジメント鳥越慎二社長（3）

株式会社アドバンテッジリスクマネジメントは企業に従業員のメンタルヘルスケアを提供する際、重篤な状態になる前に早期に休ませることが重要ということを、前々回お聞きしました。今回は、何故、日本企業にメンタルの問題が蔓延するようになったのか、今後のメンタルヘルスケアの展望についてお聞きしました。

なぜ日本企業でうつが増えたのか

尾崎：　この20年くらいは米国式の成果主義・個人主義がかなり日本に流行りましたよね。ところが、米国の成果主義にも色々な問題があるにもかかわらず、「米国的な仕組みを導入しなければならない」といいう強迫観念があり、これが混乱を招いたと私は思っているのですが、どうでしょう。

鳥越：　米国の成果主義を曲解して、米国よりも行きすぎた成果主義にした例もありましたが、現況は修正されていると思います。ただ、多くの日本企業はいったん年功序列主義を否定していますから、前と同じ純粋な日本型に戻るとは思いません。実態に合わせた成果主義に修正されてきたという印象です。

尾崎：　日本人は米国の投資銀行のことを徹底した成果主義で、すぐに社員をクビにすると思い込んでいますが、実態は継続性と仕事のプロセスを結構重視します。

鳥越：　そうですね。従業員の意識として会社に頼らないのは重要だと思うんですが、そのことと会社をころころ変わることは同義ではありません。1つの会社の中にいても、自分を強くもって成長していくことはできるわけですから。

尾崎：　従業員のメンタルヘルスを真剣に考えると、会社の人事や評価に関する誤解が従業員側に生まれないようにすることが重要ですね。

鳥越：　日本の企業でうつが増えたのは、企業の価値観に混乱が生じた時だったと思います。背景にあったのは、日本人が生来持つ性質や、目上の人への礼儀を守るといった価値観と、成果主義に伴った「グローバルな価値観」がかなり不適合だったことです。昔は「チームワークだ」といっていたのを、突然「隣のやつを刺してでも上にいけ」となったことよって、環境への不適応が起きたと思いますね。

尾崎：　日本の終戦時なみの対極の価値観の変化と言えますね。

鳥越：　これから、多少元の日本に戻れば、刺激は減るんだと思います。ただ、成果主義導入と関係なく、今世界各国でうつは増えていますよ。世の中の総刺激量が増えていますから、ストレスも増えて当たり前です。会社を休んでも、全員が休んだ日じゃない限りメールは着々と貯まります。だから、休暇を1週間とっても一向に気は休まらなくて、メールに返事をしてしまいます。さらに、メールの恐ろしいところは「メールがメールを呼ぶ」ことで、返事するとまた他のメールを呼びます。そうすると、休んでいるつもりが実質休めません。そりゃあ、うつにでもなりますよ。

尾崎：　デジタル化が行き過ぎた今、ITの技術開発ではアナログ的な使用感を求めるようになっています。LINEで「ゆるキャラ」のスタンプが好まれるのが一例です。アナログ的な要素で、デジタルで荒んだ人のココロを和ませることが求められています。

鳥越：　どこまでデジタル化が進んでも、機械でなく人間しか作れない価値は残るわけですから、ITで利便性を高めることにも限度がありますよね。

「メンタルヘルスケア」から「メンタリティマネジメント」事業へ

尾崎：　従業員のメンタルヘルスは重要だという経営陣の認識は強くなっていますが、「メンタルヘルス」という言葉がどうしてもネガティブな意味で捉えられることがネックになっているのではないでしょうか。鳥越さんは「ワンストップサービス」とおっしゃっていますが、単なるメンタルヘルスケアではなく、業態を発展的に変えてサービスを拡大することを考えていますか？

鳥越：　まさしく今そこに取り組んでいます。メンタルヘルスケア事業を昨年から「メンタリティマネジメント事業」という名前に変えました。これは我々の造語です。「メンタルヘルスケア」というと、「病気で悪くなった」というイメージがありますし、対象となる人も、休んだ人、休む予備軍合わせてせいぜい全体の15％～20％です。しかし、残り8割のほうがより重要だと感じる経営者も多い。ですから、現に体調が悪くなった一部の人のためだけではなく、現在は健康な8割の人たちのメンタル面の改善も意識するほうが賛同を得やすいと思います。
うつや休職は問題が顕在化しているので認識されやすいですが、それはメンタル問題全体の氷山の一角で、背後には環境にうまく対応できないことによる生産性のロスもあるわけです。この生産性の低下は、8割の健康な人たちについても発生しています。また、ストレスによる生産性の低下だけでなく、やる気をもって活き活きと仕事に取組むことができるかも重要です。ストレス、うつ、休職が生産性を下に引っ張るのに対し、活き活きとした精神状態は生産性を上に引っ張ります。これらを総合的に改善していこうというのが、メンタリティマネジメントです。
このコンセプトは経営陣の受けも良いようです。コストを減らす議論ではなく、生産性と企業価値を上がる提案ですから、企業は人材開発や新規事業などの前向きな予算が使えるわけです。

尾崎：　それは新たな視点ですね。現状はコーチングなどがありますが、どの程度の市場なのでしょうか？

鳥越：　人材教育の中に、英語やパソコンなどの具体的な「スキルトレーニング」だけでなく、ものごとの考え方、モチベーションの高め方、管理職の心得といった「気持ちや姿勢、考え方のトレーニング」があります。人材教育市場は何千億円もありますが、そのうち2～3割がこのような「気持ちのトレーニング」ではないでしょうか。
日本企業は成果が分かりやすいスキルトレーニングに偏りがちですが、やる気のない人にいくら詰めこんでも効果は限定的で、かえって反発を買います。逆に、やる気がある人は、会社に言われなくても自分で勉強するわけです。気持のトレーニングを十分に行わないと、「砂漠に水を撒く」羽目になりかねません。昔は上司が部下にそういった教育をしていたわけですが、今は十分とは思えません。

尾崎：　人材教育は数千億円の大市場ですが、これこそお金を払っているが効果測定が難しい、企業にとって不満が大きい部分です。しかし、少なくとも砂漠の下に薄いコンクリートを敷く効果は見込めるわけですね。

鳥越：　我々の目指すところは生産性の向上です。生産性の測定はなかなか難しいです。我々は、「ストレス」と「エンゲージメント（仕事熱意度）」という指標で従業員の生産性を測定しています。従業員に対するアンケートの結果という間接的な指標ですが、ストレスが低く、エンゲージメントが高い状態を目指すよう指導しています。

尾崎：　エンゲージメントとはさっきの気持ちのトレーニングと同じことですか？

鳥越：　エンゲージメントが高い状態とは、「楽しみながら生き生きと仕事に没頭している状態」を指します。また、ストレスの場合と同様、エンゲージメントを高めやすいかには個人差があります。エンゲージメントを高めることができる人は、何をやらせても一生懸命活き活きとやる傾向があります。自分の欠点を見つけて「俺はダメだ」と思ってしまう人は、なかなかエンゲージメントが高まりません。ストレスへの対処能力も同様に個人差があります。
　ストレスやエンゲージメントを高めたり低めたりする傾向は、その人の「認知」や「対処行動のパターン」に基づいていますが、その人の基本的な姿勢や考え方は、パソコンになぞらえれば「個人のOS（オペレーティングシステム）」と呼べるかもしれません。パソコンはまともなOSがなければ、メールや表計算などのアプリケーションが動きませんが、人の場合、基本的な姿勢や考え方がOSで、知識やスキルがアプリケーションに相当します。
　人のOSを変えるといっても、根っこにある性格はなかなか変わりませんが、それにつながる「認知」や「対処行動のパターン」は変えられます。これらは、自分では意識していない癖でもあります。癖は自分では分かりませんが、他者が意識付けすれば変えられます。昔は上司と部下の間でそのようなやりとりがインフォーマルに行われていましたが、これからは我々がフォーマルで科学的に行うわけです。

産業医をサポートし、企業と結ぶことが重要である

尾崎：　御社は認知行動療法（ものの受け取り方や考え方に働きかけてストレスを軽減する心理療法)を医療機関と一緒に実践されていますが、データによって効果が実証されれば、御社のメソッドに対する信頼がぐんと上がるでしょうね。
　従業員のOSを矯正する場合、稲盛和夫さん（京セラ創業者）のようなカリスマが話せば説得力があるかもしれませんが、そうも行きません。凡人の上司が言っても説得力があるメソッドを作るのが鳥越さんの目標ですね。

鳥越：　そのためには、科学的アプローチにこだわらなければなりません。そうでないと、怪しげな自己啓発セミナーや宗教と紙一重になってしまいます。きちんと学問的に検証するし、過去に学者がデータによって立証した理論のみを使います。我々が使っているメンタルタフネス、認知行動療法、EQ理論（感情知能。自己や他者の感情を知覚し、自分の感情をコントロールする知能）などの理論は、研究者によって実証されたものばかりです。人間を変えようと思ったら、行動面から変えて認知に影響を与えるというやり方は多くのメソッドで共通しています。

尾崎：　認知行動療法は精神科のお医者さんの治療法で投薬も併用されていますが、投薬しないで早めにこういった手法を活用すれば治る人が多くなるということですね。

鳥越：　うつ病の原因にもなる認知や行動パターンは病気になってから発症したのではなく、元々持っている癖です。したがって、病気になる前に元々の癖は矯正しておいた方が治療も効果的です。例えば、うつ病につながる後ろ向きな性格や回避行動は生産性を低下させるので、うつ病の予防は生産性を高めることにも役立つわけです。

尾崎：　科学的アプローチと怪しげな自己啓発との違いは、エビデンス（臨床データ）に基づいているかどうかですね。

鳥越：　実は、科学的か非科学的かという線引きは簡単ではありません。科学的といっても人に関することですから、デジタル機器のように「ゼロかイチ」では測れず、傾向値しか取れません。そういう限界を理解しながら、大学などに我々のデータを統計的に検証してもらっています。

尾崎：　検証するのには時間かかると思いますが、あとどれくらいで完成に近付きますか？

鳥越：　サービスの内容によって異なります。我々が提供するメンタルチェックテストは満足行くレベルになりつつあります。提携している精神科医から、我々のテストはストレス、うつ病の判定に効果があると指摘されています。
　一方で、組織改善のトレーニングなどは更に検証を進める必要があります。我々のサービスを使って1年目の企業と、3年～5年目の企業を比べると、長く使っている人たちのほうがストレス度合は低いので、大枠の相関関係はあります。ただ、個別のソリューションがストレス低下にどれくらいの効果があるかという検証は今後の課題だと思います。今後も学術的な効果検証を続けていきたいと思っています。すでにいくつかの大学が我々のデータベースに対して興味を示しています。

尾崎：　精神科医との提携以外に何をされていますか？

鳥越：　最近、企業と精神科や心療内科の先生方を結ぶプロジェクトを始めています。企業には産業医の先生が常駐していますが、メンタルを専門としている先生が非常に少ないんです。現場で必要とされている課題は、ほとんどメンタルに関することなんですけどね。一方、精神科や心療内科医は、必ずしも十分に活躍の場を得ているわけではない。このミスマッチを我々が埋めようとしています。手始めとして、東大の心療内科の先生何人かにお時間をいただき、メンタルヘルスに対応できる産業医が必要であれば専門のドクターを紹介する業務を委託されています。
　我々のメソッドに賛同してくださる産業医の先生が成果を出せるよう、懸命にサポートしたいと思っています。また、産業医同士は横の連携が非常に強いです。つまり、企業の人事部や総務部経由でマーケティングをするだけでなく、産業医ネットワークをサポートすることが我々のビジネスにとってすごく重要だと考えています。

企業が従業員のメンタルな問題に対応することは法的な義務になる可能性があり、これから市場は大きくなると思われます。従来は米国式の方法を参考にして問題に対処することが多かったですが、今後は日本企業の実情に合わせた方法が必要になるでしょう。鳥越さんが進められている精神科医、心療内科医、産業医との提携には大いに期待できます。


鳥越慎二（とりごえしんじ）／1962年、新潟県 生まれ。東京大学経済学部卒業、ノースウエスタン大学MBA。米ベイン・アンド・カンパニー勤務後、アドバンテッジパートナーズに参画。1999年、アドバンテッジリスクマネジメントを設立し、2006年、大証ヘラクレス(現JASDAQ)に上場

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